现在，越来越多的人习惯打开手机买东西，迅速送货到家。而买的东西也从最开始的食品水饮等快消品，到越来越包罗万象、五花八门的商品。

　　刚刚过去的夏天，在靠海的旅游城市，不断有人在即时零售平台购买泳衣、泳帽、水镜等产品。

　　9月开学季，大学城密集的城市，关于被褥等床上用品的订单激增。而且都是想到了需要就下单，很快送到，不需要再在电商平台等待隔日达。

　　如果说下海旅游用户和学生宿舍床上用品还算是可以想到的季节性需求，那么还有些订单，就像是一次城市冒险。

　　比如，南京一家开业不久的便利仓，有一次居然卖掉了一个小区物业才会用到的拉货用的拖板车。

　　模式也开始由单一的直营生鲜前置仓发展出多种形态，比如店仓一体，门店+卫星仓，其中最值得注意发展最快的，还是依托即时零售平台发展出来的平台前置仓，很多过去开夫妻老婆店(杂货店)等非连锁的社区小店的业主，也开始投资加入便利仓这样的平台前置仓。

　　金年会金字招牌诚信至上

　　过去的前置仓被习惯称之为生鲜前置仓。“生鲜”这个定语一度把前置仓的发展之路也给限制死了。

　　首先，生鲜意味着从品类上，前置仓是打高频快周转的，所以生鲜产品最合适做主力品类。

　　其次，生鲜产品的品控、运营要求都很高。所以只能做直营前置仓，也许运力层面可以部分外包，但是整体运营体系还是直营的。

　　可能谁也没有想到，短短几年，仓店行业的逻辑突然发生了颠覆性的变化，这一变，一度生存都艰难的前置仓反而走向了更广阔的天地，开启了更富想象力的新可能。

　　那就是先做高频再做低频，先做刚需再做非刚需。而且在最初的设想中，高频+刚需=时间的紧迫性。

　　第一是生鲜产品不太容易形成品牌认知，所以渠道反而容易通过精细化的运营形成用户心智。

　　第二，所谓的刚需和非刚需，要考虑中国零售业的竞争现实，那就是快消品日用百货等商品的购买渠道太多，很容易被替代。

　　换句话说，假设一个人很喜欢喝可乐，天天喝，可乐对于他就是刚需品，但是，购买的渠道选择太多了，特别是现在电商这么发达，单一渠道很难锁住这个用户的需求。

　　所以，按照这个思路下来，如果反过来做仓店，非刚需+非高频商品，那不是“自取灭亡”吗？

　　其实，最早入局仓店的从业者，包括投资人，都意识到了自营的生鲜前置仓在当下的技术条件和竞争态势下，在成本结构方面面临的严峻挑战。

　　简单说就是刚性成本太高，而生鲜整体客单价不高，毛利空间有限，因此对于单仓盈利的模型十分苛刻。

　　所以，曾经有投资人提出过，仓店的理想模型应该是机器猫模型，就像日本动画机器猫一样，用户想要什么，仓店就像百宝箱一样可以迅速提供什么，唯有此，这些仓店才能真正长久健康的生存下来。

　　第一批做仓店的企业，在生鲜+自营的两个框框里挣扎多年，到现在也只能说稍微见到曙光。

　　但是实际上，如果真的把做事的顺序倒过来，不追求一定“高频+刚需+自营”，这个事其实也成立，而且甚至有更广阔的天地。

　　生鲜前置仓的执念，在于对自身品牌的认知和流量的把控。希望能够形成一个闭环，最终通过供应链的优化来盈利。

　　但是在当下的城市生活中，随着电商平台的普及，特别是过去万能的某宝的市场教育，其实用户对于自身需求的释放已经非常OPEN了，这种用户需求的变化，也对供给侧提出了更高的要求，客观的说，可能只有在平台模式下才能满足。

　　这就像过去，在计划经济时期，当人们知道调动工作还需要单位介绍信的时候，很多人会把自己的需求自我扼杀掉。

　　消费购物也一样，当很多东西买不到，不知道去哪里买的时候，很多需求根本不会冒出来。

　　但是随着从市场短缺到供给极大丰富，购买渠道极为多元，购物体验越来越便利的时候，首先是用户需求会彻底释放出来，这些需求是新渠道变革的土壤。

　　从2017、2018年开始，即时零售就已经开始冒头，虽然餐饮外卖和非餐食的跑腿业务当时还是两个阵营。

　　但是，无形当中，基础设施已经具备，基于移动互联网的匹配平台和基于末端交付的运力系统都已经出现，只待激活。

　　最初，即时零售只是线下门店的搬运工，更像是帮助实体零售消化库存的工具性平台，给用户的印象则是省时省力。

　　但是实际上到了今天，用户会自发地在即时零售平台探索各种可能未知的角落里的惊喜。

　　但是，有位养宠人发现自家的猫喝水时总要使劲低头脖子，脖子都弯曲成45度了，他想能不能买个支架或者给猫水碗做个托？

　　他在电商平台搜搜到一个，运过来大约要6、7天。结果他在即时零售平台上发现，附近有个宠物店的店主手工做了一些木托，在平台下单可以很快送货上门。

　　像这样大众市场(全国大约有一亿只宠物猫狗)里的小众、细微需求，即使是传统电商也很难兼顾。

　　因为传统电商虽然名义上是无限货架，但是做到最后其实和实体零售的终局一样，遵循二八法则。

　　而且从供应链的角度看，越是上述偶发的、非常个性化的需求(不是所有人都认为猫喝水低头是个问题)，越是不经济不符合集采原则的。这样的需求，只有街头巷尾的蚂蚁雄兵，也就是夫妻老婆店可以接。

　　用平台模式做仓店，用过去的观点看似乎还有很多疑点，比如没有主打生鲜，如何引流，如何形成心？

　　对于这些问题，最好的办法是实地去了解一下平台的便利仓是什么样，有哪些特点。

　　畅淘集市的故事，开始于2023年8月创始人李浩(化名)的一次加盟，加盟2个月后他选择自己干，第一件事情就是重新梳理仓内的货盘调整SKU。

　　李浩以前没有商超的从业经验，但是经过一年的耐心打磨，在饿了么上开的7家仓都已经实现了前台的毛利盈利。

　　这恰恰说明，便利仓做好并不难，只是需要创业者足够用心、投入，并加上来自平台的系统扶持，一年时间基本可以收回投资。

　　首先是从商品规模和结构上。单个仓有5000-6000个SKU，既有饮料等社区便利店常见的快消品，也有一些跨度很大的品类。

　　比如很多社区小店绝对不会碰的服装，主要是职业套装，甚至还有西装，当然价格都比较便宜。

　　还有被子枕头等床上用品以及一些日杂百货。还有数百元的小家电，仓内商品大多追求同品类较低价格带的商品，但是这里也有上千元的山琦威士忌，也有人下单。

　　整体看下来，整个仓的品类结构看上去有点“杂”，从品类到价格带都有很大的跨度。

　　从引流的角度，李浩表示一般还是水饮来引流，但是水饮不赚钱，百货才是毛利的来源。

　　那么这么宽的品类是如何选择和确定的，从品类组成就可以发现有很多长尾品，这么多长尾品，又是即时零售，不怕动销很差吗？

　　李浩表示，这可能就是平台便利仓最大的特点，也就是说，所有这些看似有些长尾、甚至跨度打的商品，都是根据市场需求不断测试出来的。

　　整个仓的商品保证品类宽，但是库存浅。同一个类别不会备货太多，卖掉了再进。

　　从李浩的体验来看，和生鲜前置仓不同的是，他做的饿了么便利仓其实并不需要突出自己的品牌，比如畅淘集市这个名字对于C端用户不重要，重要的是附近3-5公里有需求发生时能够接得住。

　　用户通过搜索来触达，所以品类齐全很重要。流量更多还是由平台根据算法来分配，便利仓自己不需要单独的私域流量。

　　在这种情况下，仓的运营和即时调整非常重要，所以每个仓的“店长”也很重要。一个优秀的店长能够因需而变，灵活调整调配商品。

　　在这种情况下，其实便利仓恰恰是一种兜底的需求，而不算满足一些大路化的共性需求。

　　另一位做便利仓颇有心得的张强也认为，便利仓实际上满足的是以一个城市人的生活需求为核心的百搭的业态，必须非常灵活接地气。

　　如果说和传统电商有什么区别，那就是便利仓实际上做的不是大单品，虽然有引流品，但是真正赚钱的并不是走量的单品或者引流品。所以对于当地居民的生活需求变化必须非常敏感。

　　张强认为，便利仓真正的门槛在于运营，如何用几千个SKU兜住用户一些偶发的、临时的、即兴的需求，其实很考验运营者对于零售和电商两方面的理解。

　　比如在手机页面陈列时，如何描述商品，如何拍照，如何在有限的字段体现商品关键信息，这些都是电商的基本功。

　　张强现在有4家仓，据他介绍，第一家仓店预计年盈利在70万元到80万之间。所有已经开出的仓预计都将在一年内回本。

　　通过以上两个案例可以看出，现在以饿了么便利仓为代表的仓点，和之前的生鲜前置仓逻辑有很大不同，更多是杂货店+小百货+快消电商的结合，只要控制住初始的刚性成本，商品能够因地制宜的实现足够的丰富度和新鲜感，比传统的便利店和传统的商超会有更大的竞争力。

　　虽然便利仓的门槛不高，但是运营管理工作也非常细致，特别是便利仓的商品大多价格不高，因此更需要管理者有拧毛巾要利润的能力。

　　两位便利仓的创业者都表示，目前看来，便利仓的赛道有不少新进入的玩家，在这种情况下，除了商品全，价格仍旧是消费者关注的重点，也是仓与仓之间竞争的核心点。

　　比如在李浩的前置仓内，陈列的货架每个库位都有条形码，扫码既可以看到库存信息。而且每个库位的存储箱都仿照ALDI的方式，将纸箱折为一半，可以整箱上货。

　　对于饿了么来说，这些加盟者是整个生态的根基，饿了么必须要提供足够的支撑服务，才能让这个生态更加繁荣昌盛。

　　为此，就在近日，饿了么推出了仓店新商家支持计划——“青蓝计划”，全面支持新起步的中小微商家快速起跑。

　　包括：高额佣金返还、多重流量权益、商圈商品建议、专属营销补贴、新仓选址建议、专属物料支持、更多渠道露出、单店经营指导等。

　　以现金激励政策为例，“青蓝计划”针对新商家特别推出“阶梯冲单激励”，单店最高可以得到3万元现金激励；对于营销活动，平台也将提供最高达70%的平台补贴，助力新商家快速起步。

　　同时，饿了么也为加盟者提供了翱象全渠道经营管理工具。通过这套工具，加盟者可以进行基础数据管理、供应链管理、订单履约管理，财务数据管理。

　　值得一提的是，翱象全渠道经营管理工具还包括了中心仓的管理模块。比如像拥有7家便利仓的李浩，已经有了自己的中心仓。

　　而对于创业者而言，有市场、有工具，剩下的是耐心地经营，以及通过一单一单看似意外又惊喜的订单，不断积累自己的认知和自信。

　　两位创业者都曾经有过这样的经历，他们有时候看着一个个五花八门的商品订单组合，看到的不仅是毛利率这些数据，而是一个个素不相识的用户的故事，比如买麻将机的人是不是要招待朋友，所以同时买了食品饮料？

　　在城市里，便利仓带去的不仅是商品还有温度，有一次有个人下单买了空调，结果物流公司不肯送货上楼，而小小的便利仓还不可能像某东那样有成熟的售后服务体系。

　　没想到，此前投资人提出的机器猫模型，竟被便利仓体系里这样的小玩家实现了。

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