金年会棋牌官网疫情当前，创始人最该做的事情是什么？这是当下每一家企业的领导人都在思考的问题。

　　嘉御基金创始合伙人、阿里巴巴前CEO卫哲根据自身经历，列举了创始人在危机下最应该做的10件事。

　　2001年，卫哲还在百安居（中国）担任CFO，一天他接到英国总部的通知，要求公司做一次全方位的灾备方案和灾备演习。

　　当时百安居在中国规模很小，公司现金流为负，高管需要让业务实现快速增长，KPI的压力非常大，公司根本没有什么精力去完成模拟任务。尽管员工的心里都不太理解，但卫哲还是得去认真执行。

　　模拟的第一种情况是：如果有一家门店出于种种原因不能正常经营了，公司应该怎么做？

　　当时百安居大部分供应商都在广东，那里也是中国最重要的建材生产基地。为了演习单店关闭的情况，英国总部要求分公司分出10%~30%的采购份额放到华东地区。

　　于是卫哲就把供应商都做了双备份甚至三备份，不把供应商都放在广东一个篮子里。

　　模拟的第二种情况是：如果总部不能正常运营了，又该怎么办？公司现金为零的情况下，现金流的解决预案又是什么？

　　为了演习，卫哲对供应商、员工都进行了分类，甚至还跑到华东地区的另一处办公室上了一天班。

　　谁也没料到，2003年就遇到了非典。当时很多假设竟然真的发生了，广东地区受非典影响关闭了门店，供应商、物流全面中断。

　　此时，卫哲才真正体会到这个老牌零售企业在2001年让他们做的事多么有价值。非典虽然是突发情况，但由于之前经过演习，大家才得以忙而不乱。

　　这段经历让卫哲深受启发，凡事预则立，不预则废，也让他明白，优秀的企业家，不一定是在公司遇到大事的时候力挽狂澜，而是压根就不会让公司发生大事，或者即使发生大事也能井井有条、云淡风轻地处理掉。

　　卫哲认为，创始人应该做好10件事。如果平时没做，遇到危机时第一时间应该补课。

　　百安居的经历启发卫哲，光有灾备意识还不够，必须要做到全方位、360度。预案要考虑到所有内外部的利益相关方，员工、客户、供应商、合作伙伴、交易对手，一旦有危机该如何处置？是不是每种角色都有灾备方案？在方案可执行的情况下，还要做演习，这样才能做到心中有数。

　　阿里巴巴在那年的非典中，抓住了新的亮点和机会。除了阿里的“中供铁军”，在非典期间，因为销售不能上门做地推，阿里还打造了一支电话销售队伍，且做到了很高的人效。

　　此外，那一年阿里开始发展出to C的电商道路，因为非典期间发现平台上有个人消费的需求，给了马云巨大的信心，也间接加速了淘宝的诞生。

　　因此，卫哲建议创始人要把疫情期间发现的亮点变成增长点和压舱石，抓住别人没有看见的机会。

　　危机是检验企业文化建设的试金石，也是磨刀石。如果企业没有建设好文化和价值观，卫哲觉得不妨在疫情期间开始改变。在他看来，价值观光靠说教、喊口号很难传承，而提炼公司真实发生过的故事，则是传承价值观最好的方法。

　　在卫哲看来，大部分创业公司不是由于缺钱死掉，反而是钱太多，不重视效率死掉的。

　　他拿阿里举例，马云虽然数学不好，但确定了很好的效率指标。每个事业板块诞生，马云都会在一年左右制定效率指标，因为这是一个企业的基因。

　　这其中员工在线要排在第一位。在他看来，产业互联网的企业服务和软件创业公司，可能会在这次疫情后迎来春天。

　　卫哲被称作“分类狂人”，他觉得创始人要想学会精细化管理，就要从学会分类、分级开始。当年在百安居做预案，倒逼他搞清楚哪些员工在疫情期间不仅不能减薪，甚至要加薪保留；哪些可以留职停薪，哪些可以减薪，哪些很遗憾不得不裁员。

　　供应商也如此，资金压力测试时，要明白哪些供应商要确保及时支付；哪些要延缓；哪些要打折，否则企业没做好分类分级，就会出现问题。

　　疫情期间，很多创始人宣布不拿工资，卫哲觉得这远远不够，应该自上而下、由轻到重。创始人这个时候要拿出一部分股份给自己的团队和员工，“你的股份才是你最有价值的财富，也是最能表达你心意的部分。万一公司活不过疫情，你要那么多股份也没用。”

　　而高管工资较高，可以采取减薪、递延方案；再严重一点可以留职停薪，社保不断，让员工安心，几个月后还可以再返岗。

　　公司除了制定未来的增资和目标，还要问自己，手上的现金流还能活多久？通常一个公司的产品从打造到打磨推向市场，再到一定现金流都需要时间。如果没有足够支撑活下来的时间，是不可能找到新的生存点，因此反向计划要给自己2倍到4倍的安全系数。

　　盛大游戏就曾做过一次断臂求生的转型。当年创始人陈天桥要在游戏行业率先转型，于是宣布所有游戏免费，只靠装备道具挣钱。陈天桥之所以敢做决定，是因为留了两年的现金流，即使转型不成功，团队也有两年时间不需要担心生存。

　　卫哲总结说，“反向计划能让你在扣扳机的时候手不会哆嗦，因为你有足够的安全系数。”

　　他解释，运营资本就是账上维持日常开销的现金，加上被应收账款占用的资金，以及库存资金。危机中不只要看公司的损益表，也要从运营资本下手，分类分级，比如增加客户预付，加速应收账款，缩减库存，快速回笼资金。这样积少成多，运营资本就能得到很好的释放，维持现金流。

　　观察很多企业时，卫哲发现创业者拿到融资后，就过早开拓新城市，“动不动就北上广深、全国沿海15城，好像要把红旗插满中国地图”。

　　而这次疫情当头，创始人在业务线和区域上要有做减法的决心。他回忆阿里上市时是200亿美元市值，不过也才只有两个半产品线，大部分区域也只覆盖了广东浙江两个省。所以企业的管理密度很重要，这样效率才会高。

　　随着技术的迅猛发展, 智能化、数字化、全民互联网时代的到来,未来商业市场将持续对企业组织模式和个人专业提出更高的要求, 使企业不得不在变化和加速度中发展不断迭代升级战略, 建立自身的核心竞争力与护城河。人,是一切问题的根源, 也是组织发展的根本。

　　布道官APP企业智能学习管家，历时5年打造平台+内容供应+教学工具三位一体服务模式，800+实战大咖，7000+岗位课程，从个人学习到组织学习，覆盖企业学习全场景。2020年混合式学习，将成为企业学习的元年。企业一定要有自己的布道官专属在线商学院，打破时间与空间的限制，精准赋能成就团队。

　　为了助力企业做好人才储备的准备，布道官发布了企业组织在家学习成长指南，宣布面向10万家企业组织免费开放。以下是小布为您带来的这份指南与疫情特别时期的普惠福利亮点解读。

　　福利截止时间到2020年3月31日18:00整，大家要抓紧机会注册学习哦~

　　以上就是今天布道官的全部内容了，希望对你和你的企业有所启发。返回搜狐，查看更多