此实例是人力资源管理方面的一些小事，为本人任君安证券松岗营业部经理期间所亲身经历且亲手操办，得失并存，感触颇深。它虽是平常小事，但对公司员工之间的团结协作、工作效率、精神面貌甚至公司经营业绩等都产生了相当大的影响。由于本人缺乏人力资源管理方面的理论知识，没有能够做深入的理论分析，常常感到困惑不堪。现将这些事例的来龙去脉讲出来，请老师指点迷津。现在本人虽然离开了这个单位，但我相信，对这些事例的深入分析将有利于本人在今后的人力资源管理方面少走弯路，多出成果。

　　本实例纯属学术用途，无任何其他目的，有关此例的背景情况的描述均未经证实，如与事实不相一致，本人均不负任何责任。

　　1992年成立，1997年，无论在资产总额、资产质量、发展速度、利润总额、一级市场及二级市场占有率上，都名列全国优异名，是名符其实的全国优异大券商。

　　君安证券有半民营性质，董事长及总裁两人通过间接持股方式，持有该公司60％的股份。

　　正因为其半民营性质，君安证券一贯采取激进的分配和激励机制。比如一个独立核算的部门或下属分支机构的经理的报酬与业绩挂钩，除薪金外，将该部门的利润总额的30％作为该部门员工的年终奖金，而年终奖金的30％归该部门经理所有。例如某营业部某年度的利润是1亿元，则3000万元作为全体员工的年终奖，而其中有接近1000万元直接归该营业部经理所有。

　　由于君安证券的管理层私有化的进程不能得到当局认可，因此在1998年7月，当局拘捕了原君安证券的董事长和总裁，将该公司国有化，废除了原有的激进的激励机制，原有的企业精神淡然无存，使到君安的业务直线、有关松岗营业部

　　松岗营业部位于深圳市的松岗镇(在特区外，比邻东芜)，经济发达程度高于内地城市，但远低于深圳特区内。 主要财富集中在本地居民手中，他们素质偏低，有独特的语言、习惯、宗族关系，排外意识浓厚，多靠本地的地皮轻松发财，热衷于炒股却水平偏低。

　　该营业部保证金及托管市值总额6亿元左右，97年利润1700万元，在君安60家营业部中排名30位。

　　本人到岗之前，松岗营业部原有员工28人，原经理是司机出身，为函授大专学历，电脑部经理本科学历，客户部(即唯一的业务部门)是化工专业中专毕业，其余的有5名高中毕业，其他的全部为初中毕业的文化程度。专业素质严重偏低，完全不能满足金融证券业高度专业化的需要。

　　原经理对员工采取完全独裁化的管理模式，以自身命令代替一切制度，置总公司业务及管理制度于不顾，加上其自身及其他员工也缺乏最起码的专业知识，导致在业务上及管理上差错层出不穷，问题成堆。

　　总公司给营业部核定一个工资总额，经理每个月在这个总额之下，自主决定员工工资水平。松岗营业部原经理利用虚假工资表(即向总部报告的员工工资较高，而实际上给员工发放的工资较低，差额部分落入自己腰包)进行贪污，加上其他的经济案件，事发后原经理被撤职，但从此员工对工资收入问题十分敏感，要求颇高，难以满足，形成严重的历史遗留问题。

　　原有员工除客户部经理及另外两名柜台人员为外地人外，其余员工全部为松岗镇本地人，与本地客户较易沟通，且与许多大客户有亲属或比邻的关系，错综复杂。能较有效地维护与客户的关系，但由于自身专业素质低下，无法为客户提供深层次的专业化服务。

　　本人到任以后，首先招聘能人(个别从君安证券公司内部招聘，大部分向社会公开招聘，君安证券公司的部门经理有相当独立的人事任免权)，共招聘了7个人，其中毕业于北京大学2人，复旦大学1人，北京商学院1人，南开大学1人，广州商学院1人，郑州大学1人。

　　新招聘的员工分别任客户服务部经理、财务部经理、会计、客户服务部副经理2人、客户经理2人(负责客户服务及客户开拓，是主要业务骨干)。在这里还要说明一下，原有的客户服务部经理及财务部经理涉嫌与原营业部经理串通贪污，被免职。同时新招聘员工也经过3个月的试用期及两个月的考察期，认为合格，逐步走上领导及业务骨干岗位的。

　　本人认为，原来的人事管理存在冗员过多，能力偏低，压力过低，工资过低的问题。因此，本人大刀阔斧地裁减咒员，除涉嫌违规被开除的三个人外，经书面考核及长达4个月的考核，另辞退了6个人。

　　在裁减的人员中，有3个是当地人，于是其他本地员工轮番说情，并且通过个别大客户给本人施加压力，其中有一人是临近一个村的村委书记的亲戚，该村委书记委托本营业部最大的客户(该客户在本营业部的股票市值超过1亿元，对本营业部的经营业绩至关重要)来担说客。为了维护该客户的关系，只好将该员工留用。

　　毫无疑问，新员工素质远高于老员工，为提高营业部的服务水平及业务开拓力度，大胆起用新人势在必行。但是，起用新人必然对老员工，特别是本来就有强烈的排外情绪，而且由于自身素质偏低而有强烈的危机感的本地员工形成威胁，于是本地员工便紧密团结在电脑部经理(本地人，本科毕业，专业素质一金年会app,般，在本地员工中威信较高)周围，形成一个紧密的非正式组织，致力于保护本地员工共同利益。对那些可能触犯本地员工利益的正确决策采取高度一致的行动。于是他们与外地员工之间形成较深的沟通上的隔阂，并且增加了许多决策的实施难度；同时由于他们与本地客户之间的紧密联系的重要性，他们有其存在的价值，不能加以全盘否定和打击。形成困扰我的一大难题。

　　适当起用本地员工，提拔两名本地员工做为客户经理，使其在两名外地员工中的客户经理的技术指导下工作，一对一配合起来，提供机会密切本地员工与外地员工的关系，分化本地员工集团。

　　请一名办公室主任来专门负责协调本外地员工的关系，他是本人的多年老友，又是深训本地人(不是松岗镇人)，年纪较大(45岁，而其他员工年龄多在23岁以下)，办事老练，与本地各政府部门有较良好的关系。

　　动员外地新员工多与本地大客户接触，密切与大客户的关系，在一定程度上取代本地老员工的职能，改变过份依赖本地老员工的局面，打击本地老员工的骄傲情绪，减少他们的谈判筹码。

　　每月对员工工作的各个方面进行考评(具体内容见下文)，以事实说明外地新员工的实力，让本地老员工信服。

　　这一系列措施取得了一定的效果，但事隔半年多时间仍无法消除本地员工与外地员工之间的隔阂，只能减低隔阂的消极影响，只能使这种隔阂非公开化。

　　l、原来的管理模式是：个人独裁+策+氏效率+低工资；本人认为在人的问题解决之后，应着手加强对人的管理，特别是绩效考核，并将考核与工资挂钩。

　　3、每月评一位服务明星、一位展业明星、一位非常好的建议奖(提合理化建议最多者)，并对开拓业务者当月给予相当于拓展客户金额O.1％的一次性奖金。

　　5、每位员工都有开拓业务的任务，并与工资挂钩，但由于营业部偏离深圳市区，地方特色相当浓厚，外地新员工很难在短时间内熟悉本地情况，建立本地人际关系，因此尽管他们业务素质高，在开拓客户方面仍无起色，反而不如本地老员工。这样外地新员工学历高，能力高，但工资收人没有能够与本地老员工拉开明显的差距，有违本人的初衷，也在一定程度上影响外地新员工的积极性，真正的能人难以安心工作。这成为困扰我的另一个难题。

　　6、深圳市的其他营业部一般是每个客户组由一名员工负责提供服务，而松岗营业部每个客户组分别由一名本地员工及一名外地员工相互配合提供服务 (本地客户与本地员工有共同的方言及文化，较易沟通且己建立良好的关系，但本地员工素质低，无法提供专业服务，需要外地新员工来提供)，这样本营业部员工数量多，平均工资较低，而员工们却没有能够理解这一点，而是形成强烈的攀比心理(有一定合理性，可以理解)，有普遍的不满意情绪，员工的积极性始终不是太高，要全面提高工资水平，有势必大大提高人工成本，而且有可能突破总公司核定的工资总额限制。这也是困扰我的一大难题。

　　本人到任后，松岗营业部的面貌焕然一新，但问题仍然层出不穷，旧问题正在解决，新问题又产生了，并且有许多措施都是双刃剑，一条措施有助于解决某个问题，又会引起另外一个问题，直到99年3月份本人离开营业部，始终达不到本人期望的状态，仍然有许多问题没解决好。

　　本人在松岗营业部短短一年，人力资源管理方面的问题十分多，情况十分复杂，加之本人这方面缺乏经验和专业知识，常常感到困惑不堪。本文只是择要罗列出一些情况，请老师批评指正。